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造價工程師造價管理精選知識點輔導6

1.新型承發(fā)包模式：EPC模式稱項目總承包，是指一家總承包商聯(lián)合體對整個工程的設計、材料設備采購、工程施工、實行全面、全過程的交鑰匙承包。

2.EPC模式的特點：業(yè)主組織協(xié)調工作量少，但合同管理難度大;有利于控制工程造價;有利于縮短建設工期;對總承包商而言，責任大、風險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經驗。

3.CM承包模式的特點：采用快速路徑法施工;有代理型(不負責與分包商簽合同)和非代理型(直接與分包商簽定合同)兩種;CM合同采用成本加酬金方式;

4.Partnering模式的特征：出于自愿;高層管理的參與;Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同;信息的開放性;

5.Partnering的組成要素：長期協(xié)議;資源共享、風除分擔;相素信任;共同的目標;合作;

6.工程項目的管理組織機構：直線制(結構簡單、權力集中、易于統(tǒng)一指揮、隸屬關系明確、職責分明、決策迅速);職能制;(強調管理業(yè)務的專業(yè)化、注意發(fā)揮各類老師在管理中的作用、管理人員工作單一，易于提高工作質量，同時可減輕領導者的工負擔，但容易形成多頭領導);直線職能制(集中領導、職責清楚、有利于提高管理效益);矩陣職(具有較大的靈活性和機動性，實現(xiàn)了集權與分權的最優(yōu)結合，機構變動穩(wěn)定性差，雙層領導，容易拆皮);

7.建設單位編制的計劃體系包括工程項目前期工作計劃、工程項目進度總計劃、工程項目年度計劃;

8.工程項目總進度計劃表格部分包括工程項一覽表、工程項目總進度計劃、投資計劃年度分配表和工程項目進度平衡表;

9.工程項目年度計劃表格部分包括年度項目計劃表、年度竣工投產交付使用計劃表、年度建設資金表、年度設備平衡表;

10.施工單位的計劃體系包括：投標之前編制的項目管理規(guī)劃大綱、簽定合同之后編制的項目管理實施規(guī)劃;

11.項目管理規(guī)劃大綱由企業(yè)管理層在投標前編制，主要內容：項目概況實施條件分析;項目投標活動及簽訂施工合同的策略;項目管理目標;項目管理組織機構及其職責;項目質量目標和施工方案;項目工期目標和施工總進度計劃;項目成本目標及管理措施;項目風險預測及安全生產目標及措施;現(xiàn)場文明施工及環(huán)境保護措施;項目現(xiàn)場管理和施工平面圖;

12.項目管理實施規(guī)劃同項目經理主持編制，主要同容：工程概況;施工部署;施工方案;施工進度計劃;資源供應計劃;施工準備工作計劃;施工平面圖;技術組織措施;項目風險管理;信息管理;技術經濟指標分析;

13.控制的基本程序(事物發(fā)展過程分類)：事前計劃預控(設定項目目標、編制項目計劃);事中過程控制(按計劃實施、收集實施績效、實施結果與預定目標進行比較);事后紀偏控制(糾偏);控制按是否形成閉環(huán)回路分為開環(huán)控制和閉環(huán)控制;按照糾正措施或控制信息的來源分為前饋控制和反饋控制;

14.控制的基本環(huán)節(jié)：投入、轉換、反饋、對比、糾正;

15.工程項目目標控制內容：工程項目質量控制;工程項目進度控制;工程項目造價控制;

16.工程項目目標控制的措施：組織措施;技術措施;經濟措施;合同措施;

17.工程項目目標控制的主要方法：網絡計劃法;S曲線法;香蕉曲線圖;排列圖法;因果分析圖法;直方圖法;控制圖法;

18.常見的非正常型圖形有四種類型：折齒型分布(作頻數表時分組不當或級距確定不當);

19.絕壁型分布(操作者的主觀因素造成);孤島型分布(由于少量材料不合格或短時間內工人操作不數造成);雙峰型(由于抽樣檢查以前，數據分類工作不夠好使兩個分布混淆在一起造成);

20.項目風險的差異性包括損失的不確定性和收益的不確定性。

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