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二級建造師《施工管理》施工發承包的主要類型考點

2Z11 施工發承包的主要類型

教材P217頁三種類型

一、施工平行發承包模式

(一)平行承發包的含義

平行承發包，又稱為分別承發包，是指發包方根據建設工程項目的特點、項目進展情況和控制的要求等因素，將建設工程項目按照一定的原則分解，將其施工任務分別發包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發包方簽訂施工承包合同。

平行承發包的一般工作程序為施工圖設計完成-施工招投標-施工-完工驗收。一般情況下，發包人在選擇施工承包單位時通常根據施工圖進行施工招標，即施工圖設計已經完成，每個施工承包合同都可以實行總價合同。

(二)施工平行承發包的特點

1. 費用控制

(1)對每一部分工程施工任務的發包，都以施工圖設計為基礎，投標人進行投標報價較有依據，工程的不確定性程度降低了，對合同雙方的風險也相對降低了;

(2)每一部分工程的施工，發包人都可以通過招標選擇最好的施工單位承包，對降低工程造價有利;

(3)對業主來說，要等最后一份合同簽訂后才知道整個工程的總造價，對投資的早期控制不利。

2. 進度控制

(1)某一部分施工圖完成后，即可開始這部分工程的招標，開工日期提前，可以邊設計邊施工，縮短建設周期;

(2)由于要進行多次招標，業主用于招標的時間較多。

3. 質量控制

(1)符合質量控制上的他人控制原則，對業主的質量控制有利;

(2)合同交界面比較多，應非常重視各合同之間界面的定義，否則對質量控制不利。

4. 合同管理

(1)業主要負責所有施工承包合同的招標、合同談判、簽約，招標及合同管理工作量大，對業主不利;

(2)業主要負責對多個施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。

5. 組織與協調

業主要負責對所有承包商的管理及組織協調，承擔類似于總承包管理的角色，工作量大，對業主不利。

(三)施工平行承發包的應用

對施工任務的平行發包，發包方可以根據建設項目的結構進行分解發包，也可以根據建設項目施工的不同專業系統進行分解發包。

二、施工總承包模式

(一)施工總承包的含義

施工總承包，是指發包方將全部施工任務發包給一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務。經發包人同意，施工總承包單位可以根據需要將施工任務的一部分分包給其他符合資質的分包人。

施工總承包的一般工作程度為：

施工圖設計完成-施工總承包的招投標-施工-竣工驗收。

(二)施工總承包的特點

1.費用控制

l 一般以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價較有依據;

l 在開工前就有較明確的合同價，有利于業主對總造價的早期控制;

l 若在施工過程中發生設計變更，則可能發生索賠。

2.進度控制

一般要等施工圖設計全部結束后，才能進行施工總承包單位的招標，開工日期較遲，建設周期勢必較長，對進度控制不利。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設周期緊迫的建設工程項目中的應用。

3.質量控制

建設工程項目質量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。

4.合同管理

業主只需要進行一次招標，與一個施工總承包商簽約，招標及合同管理工作量大大減小，對業主有利。

5.組織與協調

業主只負責對施工總承包單位的管理及組織協調，工作量大大減小，對業主比較有利。

總之，與平行承發包模式相比，采用施工總承包模式，業主的合同管理工作量大大減小了，組織和協調工作量也大大減小，協調比較容易。但建設周期可能比較長，對進度控制不利。

三、施工總承包管理模式

(一)施工總承包管理的含義

施工總承包管理模式(MC)不同于施工總承包模式，采用該模式時，業主與某個具有豐富施工管理經驗的單位或者多個單位組成的聯合體或合作體簽訂施工總承包管理協議，由其負責整個項目的施工組織與管理。

一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進行分包單位的招標與發包，把具體工程的施工任務分包給分包商來完成。但有時施工總承包管理單位也想承擔部分具體工程的施工，這時它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。

二、施工總承包管理模式與施工總承包模式的比較

看講P220-221頁

1. 工作開展程序不同

2. 合同關系不同

3. 對分包單位的選擇和認可

4. 對分包單位的付款

5. 施工總承包管理的合同價格

三、施工總承包管理模式的特點

1.費用控制

某一部分工程的施工圖完成后，由業主單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價較有依據;

每一部分工程的施工，發包的都可以通過招標選擇最好的施工單位承包，獲得最低的報價，對降低工程造價有利;

在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定總承包管理費，沒有合同總造價，是業主承擔的風險之一;

多數情況下，由業主方與分包人直接簽約，加大了業主方的風險。

2.進度控制

對施工總承包管理單位的招標不依賴于施工圖設計，可以提前到初步設計階段進行。而對分包單位的招標依據該部分工程的施工圖，與施工總承包模式相比也可以提前，從而可以提前開工，縮短建設周期。

施工總進度計劃的編制、控制和協調由施工總包管理單位負責，而項目總進度計劃的編制、控制和協調，以及設計、施工、供貨之間的進度計劃協調由業主負責。

3.質量控制

對分包人的質量控制主要由施工總承包管理單位進行;

對分包單位來說，也有來自其他分包單位的橫向控制，符合質量控制上的他人控制原則，對質量控制有利;

各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業主方的工作量。

4.合同管理

一般情況下，所有分包含同的招投標、合同談判、簽約工作由業主負責，業主方的招標及合同管理工作量大，對業主不利;

5.組織與協調

由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協調，大大減輕業主的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發點。

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